【 文献号 】1-1831
【原文出处】文汇报
【原刊期号】19991222
【分 类 号】F63
【分 类 名】投资与证券
【复印期号】200002
【 标  题 】一个经济学家对国有企业的忠告
    自然人持股：绕不开的话题
【 作  者 】周其仁
【作者简介】周其仁，北京大学经济研究中心研究员
【 正  文 】
    我我国五、六十年代建立的企业现在大多已困难重重，而八十年代诞生的企业也有不少已经消亡。北大方正，这家与昂立在差不多年代诞
生的高科技企业，现在内部也正在发生一系列重大变化。这些变化揭示出的道理超出了企业自身的范围，带有一定的共性。因此昂立公司提出
“如何做一个长命的企业”这样一个课题，确实值得让人思考。
            多元化股权结构也要进一步完善
    现在有一种流行的说法，认为国有企业陷入困境的原因主要有两个：一是历史长，包袱重；二是过度竞争，重复建设。
    第一条理由在我看来肯定是站不住脚的。企业历史长，并不一定就包袱重。在市场经济中，我们可以看到有很长历史的公司，百年、甚至
二百年历史的公司，也没有出现这样一种局面。通用电气就有上百年的历史，福特也有很长的历史，都没有产生这样的问题，这说明历史长的
企业不一定就搞不好。我国的许多企业之所以搞得不好，我看还是因为没有把一些根本性的问题解决好。
    前不久一家著名高科技企业的创办人突然从董事会出局，在行业内引起巨大反响。这一变故有许多偶然因素，但其中也有一些带有普遍性
的因素。我冒昧地认为，这些普遍性因素也许以后在昂立公司中也会反映出来。
    今天我了解到，昂立的股权已比较分散，股份分别由数家股东持有，这样的股权结构在国有企业中已经比较合理。多元化的股权结构可以
制衡各方利益，防止股东出于自身的利益过多地干预企业经营。但这里面还是有点问题，那就是五、六家股东都是国有企业，这些国有企业派
到董事会的代表难以掌握自己的命运，今天让你干你就来了，明天不让你干就又要换人了。我们讲企业的责任链，总要有人负最终的责任。如
果董事会成员不能掌握自己的命运，别人的命运怎么敢交给你？
            要确立自然人在股权结构中的地位
    在这方面，中国企业必须解决的下一个问题，就是自然人在股权结构中的地位问题。影响一个企业的关键的自然人，不管他是董事长、或
是董事、还是总经理，作为一个个人，他在股权结构中有没有份额？我认为这一点将来会非常重要。
    我们可以看到，在欧美的现代企业中，非常重要的一点是自然人在股权结构中占有一定份额。这种份额是大是小姑且不论，我们首先要研
究为什么欧美公司要作这样的安排。保健品行业中曾经名噪一时的一家私营企业，其股权结构似乎不应该有什么问题。但是其庞大的号称15万
人的推销队伍与公司只存在一种现金交易关系——多销就多提成。这样的体制是导致该企业悲剧性结局的一个重要因素。企业的品牌与营销是
一种长远行为，不能光靠年度和季度的销售额来考核。公司的骨干层、关键层如果与公司没有长远的资本纽带，就必然会导致短期行为，私营
企业很多都是如此。
    国有企业或具有国有背景的公司在这方面问题更大，国有企业传统上是否认个人作用的，但在公司的实际运营中个人的作用有时是举足轻
重的。
            企业决策者的能力至关重要
    昂立在面向新世纪时遇到的很多问题，在我看来都是决策问题。理论界对于决策有很多误解，总认为可以科学决策。怎样才能称为“科学
的”呢？他们认为就是公共决策——将信息收集过来，召集许多专家来讨论，最后得出一个结论，说这就是决策。
    其实这不叫决策。决策的本质特征是主观的，决策是在信息不完全的情况下在未来的几种可能性中作出一种选择。当然在决策中可以缩小
主观性，但最终的决策都是主观的。你说专业发展好还是多元发展好？在商业史上两方面都有成功的例子，也都有失败的教训。像通用电气这
样能做多元化的，多元化一定是最好的。但是有一点要注意，你选了一种战略后，实际上就是放弃了其他战略的选择。因为你不可能同时做许
多事情，这在经济学上叫作机会成本。
    因此，在决策中，决策者的能力至关重要。许多人都在问，决策能力从何而来？教育是一方面，但个人的悟性是另一方面。我们承认决策
能力在人群中分布不平，不是挑一个人来就能做决策的。这种能力在我们国家不被看作是一种资本，但在我看来，这是所有资本中最值钱的东
西！承认不承认具有这样能力的管理者与企业有长远的利益联系？承认不承认他有市场价值？要不要给他们股份？这是中国所有企业最终都要
回答的一个问题。
            中国企业应普遍解决自然人持股问题
    比较而言，联想处理得就比较好。3 年前它就与中科院达成六五分成的协议，即，税后利润六五分成的协议，即，税后利润65％归科学院
，35％归联想集团。联想的35％利润中，三分之一归12位创办人，分到人头上；三分之一归120位对企业创办有功绩的中层以上骨干； 还有三
分之一作特别奖金，奖励销售和技术开发人员。中科院的65％利润中，七成要留在联想作发展基金，三成归中科院。
    人们说为什么不把这种分红体制发展成股权结构？因为我们知道分红与股权有区别，分红是你在位时就能分，走了就不能。股权不一样，
你离开了联想仍然可以当消极股东。现在联想集团正在与有关方面洽谈将分红转为股权的事宜，据我所知情况是乐观的。
    联想创业时中科院投了20万元人民币。现在其净资产为22亿元。增长了多少倍？这里面必有一部分是属于创业者、骨干人员、开发人员和
市场人员的。我们过去总想绕过这个东西，传统经济理论试图把所有者变成国家公司的雇员，只领工资；把经理层看作是党政干部、公务员。
这套体制据我看来肯定经不起竞争。美国的投资者不笨， 凭什么给CEO（首席执行官，相当于我国企业中的总经理）这么高的年薪（年薪中绝
大部分是认股权）？其目的就是把经营者与公司的长远利益捆在一起。同时，这样做也容易进行人事调整。
    企业经营中最难的是，既要有人才的长远性，也要有高度的流动性，这两者要结合起来。因为人是相比而言的，今天我比较能干，我可以
当CEO，明天来个更强的怎么办？有了股权， 这问题就比较好办——我能力差了，但我过去的贡献还在，我已经拿到股权，以后可以当消极股
东。现在我们很多地方还在回避这个问题，不想谈。我的看法是，下一世纪前10年中国企业应该普遍解决这个问题，谁解决得早谁就有竞争力
。
    联想集团中的元老们都非常体面地享有一定的地位，获取相应的经济报酬，而年轻一代人也能很快地上升，同时企业用高薪聘“外脑”也
不会使元老们心态失衡。有人想躲这套东西，认为这是资本主义独有的，但人才竞争总有一天要把这一问题推上议事日程。
    昂立的老总现在还比较年轻，年轻是一项非常重要的资源。也许你认为只要有舞台就可以干一番事业，其他问题暂可以不去想。但一定不
想吗？别的公司不要想吗？所以，当你有能力控制局面的时候，你必须想到这个问题，并且尽快解决它。
【责任编辑】林勇
    
    
    
 
