【 文献号 】1-6056
【原文出处】四川金融
【原刊地名】成都
【原刊期号】199702
【原刊页号】20-22
【分 类 号】F62
【分 类 名】金融与保险
【复印期号】199705
【 标  题 】当前农业银行的经营策略取向与管理重点抉择
【 作  者 】熊建勇/李开德
【作者简介】熊建勇  李开德  中国农村金融学会经营管理研究会
【 正  文 】
    随着农村金融体制改革的深化，以农业银行为主体的“三足鼎立”的农村金融体制格局基本形成。农业银行经过改革之后，怎样定位？自
身经营管理方式如何转变？是摆在每个农业银行干部职工面前的重要课题，也是决定农业银行管理是否科学、经营能否取得效益的关键。本报
告拟就这些问题，试作一回答。
            一、关于农业银行的职能定位与市场定位问题
    我们认为，在改革后的新形势下，农行系统提出的定位问题是非常及时的，这是关系到农行的生存和发展，关系到农行地位和作用的巩固
与提高，关系到农行向何处去的大问题。但定位要有理论根据和原则，以防止随意性和摇摆性。总的依据应是《商业银行法》和“国务院农金
体改决定”，大致需要考虑这样几条原则：
    一是要坚持利润最大化和效益为中心的原则，既要注意近期也要注意长远效益。
    二是要坚持从农行恢复十几年来现实基础出发的原则。
    三是要坚持创新的原则，要突破原来一些分工的框框。
    四是要坚持分类指导的原则，我们有农村行与大中城市行、有经济发达与不发达地区，还有少数民族地区、边远地区等区别，应当制定不
同的定位方向。
    改革之后，国家赋予农业银行的原有职能已经消失，农业银行已是一个脱胎换骨的新型国有商业银行，作为国有商业银行，其职能定位以
及市场定位何在，换句话说，农业银行在国民经济中应当承担怎样的职责，在社会主义市场经济中怎样选择自身生存发展的恰当位置？
    我们认为，对此问题，“国务院农金体改决定”中已有所明确。按“决定”要求，脱钩后的农村信用社要恢复“三性”，还信用合作的本
来面目；农发行机构分设，自成系统，旨在解决农业由于自然再生产特点所造成的比较效益低下以及由于历史和自然原因造成农业投入不足，
从而解决国民吃饭及社会稳定问题；而农业银行则“以工商企业为主要服务对象”，它是社会主义农村市场经济及整个农村金融系统的主导，
农村的贸、工、农综合经营，城乡一体化，农业和农村经济的国际化、产业化则是社会主义市场经济赋予农业银行的新的历史使命和光荣职责
。因此，农业银行作为国民经济的一个组成部分，其职能界定是非常明确的。
    但是农业银行作为一个国有商业银行，作为一个金融企业，在目前国有商业银行机构林立，金融竞争激烈的环境中，改革之后确有一个市
场定位问题，不解决这个问题就很难担负起国家赋予的职能重任，我们加强经营管理也无从谈起。我们认为，应从三方面来确定农业银行的市
场定位：
    一是区域定位，即要巩固农村领域，拓展城市空间。同时，要适当压缩农村效益低下的机构网点，农行网点和机构的设置、调整，要统一
规划，分步实施，各级领导对此要排除畏难情绪，要有改革的决心和信心。对那些业务量小、亏损严重、安全隐患多、无发展前途的机构（包
括少数城市机构），要坚决撤、并、迁，将现有人力、物力有区别地向重点城镇、大城市、高新开发区和城郊结合部等新的效益空间转移。有
空间、有效益、有活力的地方还要增设，在增设、撤并中要注意网点功能的加强和提高，要注意近期和长期效益的结合。
    二是业务定位。即要巩固传统业务，大力拓展中间业务和新业务。第一，传统的存、放、汇业务，是农业银行生存和发展的基础，特别是
农村机构，由于地方经济发展水平低，人口分散，决定了在较长期内这项业务仍将是农行获利的物质基础。第二，拓展中间业务是农业银行进
一步发展的需要，是金融业发展的大势所趋。目前，西方主要商业银行中间业务收入已占其总收入的５０％以上。近年来，我国深圳、江苏等
沿海发达地区农行在拓展中间业务上作了大量工作，取得了一定成绩。农业银行中间业务开展的环境不如其他商业银行，但要通过努力，力争
使全行中间业务收入在本世纪末达到占系统总收入的１０％左右。
    三是客户定位。在市场经济条件下，农业银行与客户之间是一种相互选择、等价交换的平等合作关系。农业银行的客户定位主要可分为：
企业定位、产业定位、所有制定位三方面。
    １．企业定位。扶持一级企业，控制二级企业，收回三级企业贷款。农业银行对企业要坚持“区别对待、择优扶持、优胜劣汰”的原则。
有条件的地方应寻找大中型企业客户群，以及潜力较大的客户。要注意竞争中重新分割市场的机遇。从世界金融发展史中可以得出结论：没有
哪一家银行能够成为所有顾客心目中的最佳银行，能够为客户提供所需的一切金融服务。这样，每个金融企业应有所选择，分析自己的能量、
优势、弱点，寻找自己的位置，把自己和其他银行区别开来。
    ２．产业定位。坚持“三产”并重，积极支持第一产业，大力支持第二产业，稳妥支持第三产业发展。农行要在坚持效益的原则下，支持
“三产”结构调整和健康发展。
    ３．所有制定位。实行多种所有制并举。农业银行要根据业务发展需要，在坚持效益原则下逐步调整资产在各所有制企业中所占比重。
    在客户定位中，不同地区有不同选择：对农村行，应以支持农业产业化为重点，积极支持种养加、贸工农相结合、效益好的企业；对大中
城市行，应抓住大中型工商企业、高科技企业、规模型民营企业、大型基础设施、公用事业项目等；对中小城市行，应抓住中央搞活国有企业
“抓大放小”的机会，重点支持科技含量高、发展速度快、经济效益好的中小型企业，民营企业中“小巨人”企业，特别要选择被别人忽视、
轻视，但有发展前途的客户，这就抓住了机遇。
            二、关于农业银行经营机制的转换与改革
    我们认为，经营机制是以人的积极性充分发挥为动力，以经营商品的充分运用为手段，以经营利润最大化为目标的系统功能的优化与整合
，这三个方面相互依存缺一不可。农业银行经营机制中存在的问题，并不是这次改革带来的，而是长期的计划经济和专业银行体制产生的痼疾
，只是改革之后，农业银行经营机制所存在的问题较之以往任何时候都更突出了。概括起来，经营机制中存在的主要问题是：经营目标不突出
，激励机制缺乏，经营商品损失较大，固定资产浪费严重。一言以蔽之，外无压力，内无动力，是农业银行经营机制的现实问题。因此，建立
与目前市场经济和金融体制相适应的农业银行经营机制，当务之急是解决下述问题：
    一是要建立与各级行经营规模和区域经济发展水平相适应的自我发展机制。在经营方式上，各级行应当由广种薄收的粗放经营转向集中人
、财、物，实行优化配置重点突破的集约经营。但“集约经营”不等于“集权经营”，前者是按市场经济规律，以“看不见的手”调节，后者
是计划经济的办法，是按权力分配资源。在经营策略上，应抓紧新业务开拓，金融产品的开发、研制，这是农行在发展中争夺市场的重要筹码
。金融产品多样化才能适应客户的多种需求。同时要抓电子化业务的发展，要在有条件的地方先办，才能在竞争中立于不败之地。
    二是各级行要因地制宜建立与自身经营成果大小相适应的激励机制，最大限度地提高人均生产力水平。现在农业银行的现实情况是，与社
会收入分配相比较是较高的，与同业相比较又是较低的，在社会收入分配的大锅饭观念和体制尚不能根除之前，农业银行系统要建立与自身经
营效益相适应的收入分配体制是非常棘手的问题，但不打破大锅饭，就难以真正建立起激励机制。因此，各级行都必须根据自身的情况建立与
自身的经营状况相适应的考核及利益分配办法。在考核办法中要将领导政绩、资金规模分配、费用开支和干部职工收益分配挂钩。
    三是要建立以自控自律为主要内容的自我约束机制。这个问题关键是要按照《商业银行法》的要求，加大推行资产负债比例管理和强化全
面资产质量效益管理的力度。
            三、关于农业银行管理体制的构造问题
    我们认为，管理体制是构成国有商业银行经营机制如何运转的基本框架。几十年来，农业银行在分分合合的体制变革中，其基本框架并未
有根本性的变化，这在某种程度上说是好事，但同时又保留了计划经济体制的“基因”，最显著的是“四级管理，一级经营”和所有机构从中
央到地方均按行政区划设置，同时内部管理“机关化”和“官本位化”，这对于今天向商业银行转轨的农业银行来说是极为不利的。因此必须
以这次农村金融体制改革为契机，加大自身管理体制改革的力度。
    第一，要加大四级管理行改革的力度。当前既要强调总行一级法人意识，增强总行对系统的调控能力，又要调动各级行开拓业务的积极性
。为此，必须做到各经营主体职责明确，上下协调，总行和省分行的经营以系统内资金调度为主，对有限的资金及人力、财力进行空间上的优
化配置，提高要素的配置效率，使其发挥尽可能大的作用，带来尽可能好的效益，并适度开展自营业务，要体现一定的层次性和示范性，并具
有全行联动功能，主要办一些有规模、有影响、有利于全行工作的大事。大中城市分行及一般二级分级要逐步成为辖属范围尤其是城区业务的
经营决策中心、发展规划中心、协调指挥中心、事后监督管理中心、金融创新中心和业务经营的龙头。县级支行要由经营管理型转变为经营型
。要建立以经营效益为主的综合评价指标，以此来确定各行等级，并授予相应的经营权限。
    第二，调整机构设置。机构的设置一是要服务服从于业务发展的需要和监督控制的需要；二是要有利于统一指挥，发挥全行的整体功能，
避免内部制肘和增加内耗。据此，当前对地市分行双设的要坚决撤并，合二为一；对省分行与省会城市分行及其直属单位的业务范围要重新界
定，减少摩擦。中心城市分行要加大经营力度，重在发展城市业务，精简管理机构，主要承担辖内督导和清算职能。
    第三，实行分类管理。一是要层层分类，分步实施。各级行要在总行统一领导下，根据利润、存贷规模、经营环境和管理水平等定量、定
性指标，对所辖机构进行分类，实行不同的管理办法。对效益好、存贷规模大、发展前景好的一类行，在机构、人员、资金规模、费用指标上
予以倾斜，让其加快发展；对短期内效益较差，但存贷规模大、前景看好的二类行，在机构、人员、资金规模和费用上根据需要合理配置，让
其稳步发展；对效益差、经营环境差、包袱负担重的三类机构（行），要用好现有人员和规模，控制固定资产增长，根据需要安排费用，让其
谨慎发展。机构等级类别要按期调整。二是分类与分等级要挂起钩来，以避免争低类行的倾向。
    第四，要妥善处理好农业银行一级法人与分级经营管理的关系。根据《商业银行法》，农业银行实行一级法人制度，这是商业银行加强经
营管理的客观需要，也有利于农业银行提高经营管理的整体功能。但是如果我们对此缺乏足够的理性认识，那么囿于计划经济的旧观念，在计
划经济的管理体制及经营机制尚未根本变革之前，强化一级法人意识则只会强化旧体制，使各种转变经营机制的办法失灵，难以根治经营管理
中的倒逼机制，使“人人（层层）负责，人人（层层）都不负责”的状况更加严重，使“集约经营”演变为“集权经营”，最终导致农业银行
整体功能弱化。
    因此，我们认为一级法人制度只能从狭义上看作一种管理概念而不是一种经营概念，更不是一种广义的经营管理概念，具体地说总行行长
作为国有资本（金）的法定代表人向国家负责，据此经营所得要向国家上缴一部分利润。而各级经营的资本主要是向公众的负债，因此，各级
经营者必须对资产承担相应的责任，但现在根据一级法人制度而建立的新财务制度，取消了利润留成制度，各级行没有相应的经济利益体现，
经营者没有改善和提高经营成果的动力，对经营者切身利益相关的不是利润的多寡，而是费用指标。而要有较高的费用指标，则要有相应较高
的其他指标，最主要的是规模和资金，由此各级行超负荷经营难以遏制。为此，从总行到基层管理行不得不层层严格控制，实际运行中的表现
则是层层克扣，最终形成层层责任不落实，而层层意见又都很大的反常现象。因此我们认为在强调“一级法人”的同时，更要强调“多级经营
”的重要性，在管理上要尽快推行以资产负债比例管理为核心的资产经营责任制。同时，在现行财务制度存在缺陷的情况下，系统应拿出一块
资金作为各级行留利（或减亏）准备。＊
【责任编辑】章立
    
    
    
 
