【 文献号 】2-1473
【原文出处】理论与改革
【原刊地名】成都
【原刊期号】199902
【原刊页号】67～69
【分 类 号】F31
【分 类 名】工业企业管理
【复印期号】199906
【 标  题 】知识经济与企业经营观念的转变
【 作  者 】王文潭/张岚
【作者简介】作者系中国人民大学工商管理学院博士生
【 正  文 】
    目前在我国，人们对于科学技术在发展知识经济中的作用认识比较深入，对经济体制在发展知识经济中的作用也有一定认识，而对企业管
理水平在发展知识经济中的作用的认识则存在明显的不足，急迫需要加以提高。企业管理水平主要取决于两个方面，一是企业管理思想和观念
，二是企业管理的方式和手段。其中，经营管理思想和观念是决定性的，企业管理的方式和手段是为企业管理思想和观念的实现服务的。企业
经营管理观念又是企业经营管理思想和观念体系的核心。本文就工业经济到知识经济的转变中，对企业经营观念的转变的要求略陈管见。
            一、从产品竞争到能力竞争
    在工业经济时代，进行市场细分、选择目标市场是企业经营的第一步。所谓市场细分，是企业通过市场调研，依据消费者的需要与欲望、
购买行为和购买习惯等方面的明显的差异性，把某一产品的市场整体划分为若干个消费者群的市场分类过程，其中任何一个市场部分（或称子
市场）都构成一个具有相似的需求的购买者群，都可能成为企业的一个目标市场。从事多样化经营的企业往往按照它所选择的子市场的不同将
自身业务划分为若干个战略业务单位，一个战略业务单位可能包括一个或几个部门，或者是某一部门的某类产品，或者是某种产品或品牌。各
个战略业务单位构成利润中心，具有相对独立的经营权限，其经营目标是成为其所在产品市场上的领导者。在这种经营方式下，企业之间的竞
争主要体现在产品市场和战略业务单位层次上，企业的竞争优势也主要体现为具体产品在生产过程、内在性能、外观、品牌形象、营销策略、
分销渠道、售后服务等方面的优势。具有竞争优势的企业通常表现出产品性能强、品牌形象佳、合格率高、供货及时、分销网络发达、售后服
务好的特征。我们可以将这种特征的企业竞争称为产品竞争。这种竞争存在的主要前提是产品和消费市场的稳定性比较而高。
    而在知识经济时代，由于经济、技术发展迅速，竞争日益加剧，市场边界也处于快速变化之中，目标市场变得日益难以琢磨。在这种情况
下，捕捉目标市场即使可能也只能是暂时的，此时，如果企业仍然采取产品竞争方式，围绕产品优势展开其经营活动，那末，随着市场的变化
和产品优势的丧失，企业很快就会从市场的宠儿沦落为市场的弃儿。在这种情况下，企业正确的做法是，将全公司范围内的技术、生产技能、
组织、管理和市场开发能力整合为独特的经营能力，并使企业拥有迅速适应不断变化的市场机会、长期保持产品优势的能力。这种竞争方式强
调的不是一时的、静态的产品优势，而是迅速发现变化着的市场机会并且据此发展适销产品的能力，是一种长期的、动态的产品优势，我们可
以将这种特征的企业竞争称为能力竞争。
    要深刻认识从产品竞争过渡到能力竞争的重要性，必须弄清两者之间的内在联系和区别，从短期看，企业竞争优势直接来自于产品市场的
优势。因此产品优势是任何条件下企业竞争优势的基础。但是，某一企业的产品优势可能只是暂时的。随着时间的推移，一方面消费需求（包
括生活消费和生产消费）在需求的品种、规格、性能、时间、地点、数量、价格等方面都可能发生很大的变化；另一方面，行业竞争条件也可
能发生变化，生产技术、生产成本、行业产能、营销策略、分销策略都可能发生很大的变化。两方面变化的结果，原来具有优势的企业就可能
变成具有劣势的企业。与此相对，具有能力优势的企业由于能够把握市场条件的变化并利用经营能力上的优势不断调整产品的品种、规格、性
能、价格、品牌形象、营销策略、分销渠道、供货管理，可以长期保持在市场上的产品优势，从而实现持续增长。由此可见，产品优势是企业
竞争优势的低级表现形式，能力优势是企业竞争优势的高级表现形式，具备了能力优势必然具有产品优势，但具备了产品优势并不一定具有能
力优势。
    在工业经济时代，由于经济、技术发展比较缓慢，生产方式和消费需求变化不明显，市场边界相对比较稳定，产品竞争的弱点处于隐性状
态，危害不大。而在知识经济时代，由于经济、技术发展迅速，产品和消费市场的稳定性大大降低，市场边界处于快速变化之中，所有这一切
使市场的可预见性大大降低，产品竞争的弱点处于显性状态，其危害便暴露无遗。
    实现从产品竞争到能力竞争的转变，根本的途径在于培育企业的核心能力。所谓核心能力，是指在特定行业竞争所必须具备的关键能力，
它代表一个企业的集体智能，特别是如何协调不同的生产技术和整合不同的技术趋势的能力。核心能力能够使企业具备以较低的成本和较短的
时间开发未曾预期的新产品，从而抵御市场的不可预见性对于企业经营的冲击。
    发展企业核心能力，一个企业必须倡导并实行全公司范围的沟通、参与和投入。在这方面，传统的业务部制是很大的障碍。在业务部制下
，受自身局部利益约束，任何一个业务部都不对企业在特定核心产品市场拥有优势负责，更不会为树立公司在核心能力领域的领域的领先地位
而进行必要的投资。与此相似，业务部制也往往会禁锢企业资源。各个业务部制在其发展过程中往往会发展出其自身特有的能力，体现这种能
力的人员往往被视为该业务部的独有资产。业务部经理不仅经常拒绝其他业务部借用本部门人员的要求，而且常常隐匿本部门的人才以免这些
人才在企业寻求新的市场机会时被抽调走。所有这些行为，都不利于企业发展其核心能力。当一个从事多样化经营的企业的信息系统、沟通方
式、职业发展、管理激励、战略发展过程无法冲破战略业务单位的束缚时，核心能力的分割就无法避免。要解决这一问题，企业的管理层必须
建立一个全企业范围内以能力发展为目标的战略结构。这种战略结构必须能够指导企业识别未来竞争所许所需的核心能力及其所包含的各项技
术，确定这一结构不必拘泥于一定的模式，而必须结合企业的组织结构、核心能力和核心产品来进行。只有对此有了深入、一致的认识，一个
企业才能最大限度地集中内部资源并利用与外部的联合发展出自身的核心能力。
            二、从垂直型组织到水平型组织
    组织结构是影响企业效能的一个重要因素。所谓组织结构，是指组织内部分工协作的基本形式或框架。分工与协作是决定企业组织结构发
展的两个相互矛盾又相辅相成的基本力量。为了同时满足企业内部分工与协调的需要，企业通常按照其任务的需要，将企业全体员工划分为不
同的部门，赋予各个部门一定的责任和权力，并安排一个管理者全面负责、统一协调部门内的所有工作；各个部门也可以依此而行，划分出若
干分部门；如此下去，就会形成若干自上而下、具有不同任务和权限的企业内部组织所构成的企业组织结构网络。企业组织结构随着管理层次
的多寡、管理幅度的宽窄、程序化程度的高低、信息沟通和权责结合的方式的不同会表现出不同的性质。我们据此可以将企业组织结构划分为
两个基本类型，即垂直型组织和水平型组织。
    垂直型组织的基本特征是管理层次多、管理幅度窄、上级对下级之间指令关系严格、信息沟通主要自上而下进行、企业任务逐级向下分解
直至个人、每个人的权责严格相匹配、工作程序化程度高等。水平型组织的基本特征是管理层次少、管理幅度宽、上级对下级之间指令关系较
松散、企业任务通常只分解到一定组织、每个人的权责范围较模糊、工作程度化程度低等。
    垂直型组织的基本特性是管理者和企业员工的任务简单明确，相对稳定，便于完成和考核，执行重复性，程序化工作的效率高，但对于外
界环境变化的主动应变能力低；水平型组织的基本特性是内部信息流动较快、对于外界环境变化的主动应变能力高，但是组织的稳定性略差，
执行重复性、程序化工作的效率较低。
    从长远角度看，企业的竞争力取决于两个方面，一是企业向市场提供产品或服务的效率，效率高的企业可以获得成本优势；二是企业适应
市场需求变化的应变能力，应变能力强的企业能够提供更受市场迎的产品和服务，取得产品差异化优势。在不同环境条件下，二者的重要性是
不同的。
    在工业经济时代，产品和技术的发展比较缓慢，市场的同质性高，市场竞争态势比较稳定，对企业应变能力的要求不很高，企业多以效率
作为经营的核心内容。因此，在企业组织形式上往往采取垂直型组织结构。而在知识经济时代，新技术、新产品不断涌现，市场条件变幻莫测
，企业竞争的范围也由国别或区域市场扩展到全球市场，市场的同质性大大降低。这种新的竞争形势对企业的应变能力的要求不断提高，而对
企业的成本优势的要求则有所下降。为适应这种变化，企业必须将其组织结构由垂直型调整为水平型，即由水平的网络结构到取代垂直的层级
结构。水平型组织通常强调并努力实现知识、信息的自由流动，消除员工在获取信息方面的障碍和等级差别。这在知识、信息成为企业最主要
资源的知识经济时代具有特别重要的意义。
    水平型组织结构中最典型的是矩阵结构。这种结构的主要特点是把按职能划分的部分同按项目划分的部门结合起来，在同一组织中既设置
纵向的职能部门，又建立横向的项目管理系统，纵横交叉，构成矩阵的形式。矩阵结构具有灵活性高、适应性强、组建方便、信息流动通畅、
有利于各职能部门之间的配合等优点，能够较好地解决企业相对稳定的组织和多变的管理任务之间的矛盾。
            三、从个体竞争到团队精神
    在工业经济时代，由于产品竞争和垂直型组织分别成为市场竞争和企业组织结构中居于主导地位的形式，层级结构严格、分明，企业管理
的重心侧重于上级对下级的具体的任务管理。除最高管理层以外，企业中的大多数员工处于被动完成上级指派的任务的地位，考核个人业绩好
坏和决定职位升迁的基本标准是完成上级指派给个人任务的圆满程度。这样，企业内部人际关系文化的主流便是个体竞争，为获得个人业绩的
领先地位、有限的升迁机会，员工间经常出现不合作行为。
    而在知识经济时代，为了适应快速变化的市场环境，企业的不同职能部门和业务部门日益融合，企业内部的层级界限和职能、业务界限日
益模糊，矩阵结构成为企业组织结构的必然选择。在矩阵式组织中，企业内部任务的划分很难明确到个人，而只能笼统地划分到项目小组。在
项目小组中，员工个人承担的任务和所从事的工作是无法在事前明确界定，必须通过各个成员对小组共同目标、小组其他成员的工作的理解和
小组成员间的互动过程来加以明确。小组任务的最终完成也有赖于此。目标的相对模糊和成员间的彼此依赖，是项目小组的主要特征。为了完
成项目小组的任务，小组成员必须弱化自身在职位和职能上的差别，强调在企业和项目组共同目标的协作与配合，集体荣誉和成就成为员工追
求的主要目标。代表这种企业内部人际关系的文化称做团队精神。
            四、从以物为本到以人为本
    在工业经济时代，企业管理以任务管理作为其管理的中心目标，人员管理居于辅助、配合的地位。而在知识经济时代，由于内外部环境都
处于迅速的变化之中，企业任务也必须随着环境变化不断加以调整，企业在一个较长时期内的任务只能在较高的层次上，以较为空泛、笼统的
形式上存在。具体的工作任务和个人所从事的工作必须由项目组及其成员在具体工作中加以确定和调整。这样，以任务作为管理的中心便不再
可能。为了实现处于动态变化之中的企业目标，企业管理必须转移到以人员管理为中心，实现从以物为本到以人为本的转变。
    良好的运行秩序是一切企业经营成功的必要条件。在水平型组织特别是矩阵组织中，企业运行秩序性主要依赖于人员管理的水平。良好的
个人感觉、团队精神和个人刻苦努力并不能自然产生这种秩序性，由于人员管理不当而出现管理失效的可能性是很大的。在水平型组织中，由
于人员管理不当而出现管理失效的情况主要有两种。一种是管理层为了促进企业内部的参与、合作和授权，放松对项目组的指导和监督。二是
项目组和项目组成员单纯为了维护项目组内部的良好关系、气氛而采取与完成项目组任务要求有悖的行为、原则。
    成功的项目组必须处理好四个方面的关系。一是权威关系，指员工间的指挥与控制关系。在垂直型组织中，等级结构确定了明确、清晰的
权威界限。而在水平型组织中，等级差别被淡化，项目协调人可能是低级职员，导致权威界限模糊。如果高级职员简单放弃其权威，就会导致
第一种管理失效。行使权威的目的不在于控制下级人员的活动而在于遏制不良冲突的发生。在这种工作环境下，下级应具备帮助上级获得准确
的信息并理性判断的能力，必要时还要勇于挑战上级，上级也必须学会倾听下级的意见以便更好的发挥指导作用。二是任务关系，指员工间的
分工。在项目组中，具有不同技能的成员必须在共同目标的指导下自主确定自身任务，在工作上存在很强的相互依赖性，因此每个成员能否正
确认识、理解和配合其他成员的工作就成为项目组工作成败的一个重要因素。三是背景关系，指员工因来自不同职能岗位而产生的立场分歧。
如营销人员更关注顾客满意度和价格，生产人员更关注工艺和流程。不同背景的成员从自身角度提出不同看法，是保证项目组任务圆满完成的
重要保证。只有当各个成员缺乏协调能力或者由于目光短浅而无法发现共同受益的解决方案时，背景上的不同才全产生明显的消极作用。四是
认同关系，指项目组成员间相互信同的程度。较高程度的认同有助于项目组成员之间增强信任，提高对工作的投入和努力，不过过度的认同会
导致“小组迷恋”，不利于与其他项目组的协作和正确评价本组的工作。
    实现从以物为本到以人为本的转变，企业在考核和激励方式上也要进行根本的转变。在工业经济时代，由于企业任务可以明确地加以确认
和分解，企业主要以经营业绩作为评价企业员工对企业贡献和确定雇员报酬水平的依据。在知识经济时代，由于企业业绩更多表现为众多人员
协同、努力的结果，难以准确地分解到个人，企业对员工的考核方式也必须有所改变，即由单纯考核个人工作业绩过渡到综合考察项目组工作
业绩和单个员工对企业和项目组的各项具体贡献，如掌握技能（包括管理、组织、协调技能）的多少、个人努力的程度等。与此同时，企业的
激励方式也要有所改变。
            五、从各自为战到伙伴关系
    所谓伙伴关系，是指对双方都有利的合作性安排。与一般的合同关系相比，伙伴关系具有长期性，人际性、前溯性（与在此之前的协议有
关）等特征。
    供应商与分销商之间的伙伴关系对供应商来讲有利于提高企业商誉、稳定分销渠道、降低成本，获取更多市场信息、协调不同环节的营销
努力，对分销商来讲有利于稳定进货渠道，降低进货成本，提高服务率、改进营销水平。
    分销商与顾客之间的伙伴关系对分销商来讲可以稳定顾客群、扩大销售额、提高利润水平、向顾客提供更多种类的产品，对顾客来讲可以
获得更好的服务、降低交易风险。
    竞争对手之间的伙伴关系有几种情况。雷同型企业间的伙伴关系可以使双方分享技术、分担投资风险、降低成本、降低市场不稳定性；互
补型企业间的伙伴关系可以使双方在较短的时间内以较低的成本获得所需的核心能力，提高市场竞争力。
    在知识经济时代，由于竞争的不断，企业与其竞争对手、供应商、顾客的关系发生了很大变化，伙伴关系成为相互关系发展的主流。之所
以出现这种情况，其原因是多方面的。首先，在知识经济时代，技术发展越来越快，门类也越来越多，在单一产品中所使用的技术种类也越来
越多，任何单一企业想同时拥有和不断将这些技术升级换代十分困难，甚至想拥有开发产品的最低技术都变得不可能。为此，能否与其他企业
建立伙伴关系获得和培养所需的核心能力成为企业竞争成败的一个重要因素。其次，技术和市场需要的快速变化，使得能否将产品以较低成本
迅速、有效地转移到最终顾客手中，成为企业竞争成败的另一重要因素。与分销商建立稳定、可靠、高效的产销伙伴关系正是解决这一问题的
一个有效手段。再次，随着市场竞争的不断升级，顾客成为企业的重要资源之一。这是因为，随着技术和产品更新替代的加快，顾客越来越难
于依赖自身的知识和技巧选择产品和供应商，从而转向依赖某个或某些市场信誉高或自己比较信任的供应商，“一站购买”和“一揽子解决方
案”的出现更加剧这一情况；与此类似，供应商也面临着如何培育、寻找对本企业产品具有较多了解和信任的顾客，加速新产品市场扩散的问
题，这类顾客是企业利润最主要的构成部分。两方面需求相结合，导致了企业（包括供应商和分销商）与顾客之间伙伴关系的建立和发展。
【责任编辑】傅泽平
    
    
    
 
