【 文献号 】1-6223
【原文出处】金融研究
【原刊地名】京
【原刊期号】199702
【原刊页号】39-43
【分 类 号】F62
【分 类 名】金融与保险
【 作  者 】四川省农村金融学会、泸州市农村金融学会课题组
【复印期号】199708
【 标  题 】农村金融体制改革后农业银行的发展战略及具体措施
【 正  文 】
    （课题组主持人：余正荣、熊建勇、刘小渝；成员：赵俊才、朱瑞文、黄华、温泉；执笔：温泉）
    随着农村金融体制改革的深入发展，农村金融由农行一统天下变为“三足鼎立”的格局日渐显露，而在政策性、商业性、合作性金融三分
天下的既定格局中，如何探究农业银行新的发展战略、经营策略及其对策措施就显得尤为重要。
            一、农业银行新的发展战略及策略
            （一）发展战略的提出
    纵观农业银行的改革、发展，我们认为，在新的历史条件下，在挑战与机遇并存之时，农业银行新的发展战略取向既要适应广大农村已经
出现的多形式、多层次的新型经济组合所形成的多层次、多样化经济发展格局，也要适应农行进一步拓展城区业务，充分发挥其综合功能作用
的需要，并与国家整个体制改革进程与要求相衔接。而在这一特定条件下，实施城乡一体化、贸工农一体化的发展战略当属正确选择。所谓城
乡一体化，就是侧重于适应国民经济发展格局和新型城乡关系，其核心是通过充分发挥城市的经济辐射功能和城市的中心作用，实现城乡优势
互补和共同发展；而贸工农一体化则要求正确有效地处理好产业次序与市场经济发展的内在联系，即通过立足大农业、大流通、大市场这一农
村市场经济基础，力促农业向产业化、综合型、高效型快速发展，以达到城乡一体化，最大限度地缩小城乡差别的目的。从这一意义上讲，城
乡一体化和贸工农一体化二者具有相辅相成、彼此促进、不可分割的内在联系。
            （二）经营策略抉择
    应当看到，农业银行在实施城乡一体化、贸工农一体化的总体战略中，其当务之急乃是对其经营策略的正确有效抉择。我们认为，“收缩
乡镇，巩固县城，拓展城区”不失为实现上述战略发展目标的现实选择。
    １．从理论上审视，这种选择对经济相对欠发达的中西部地区的农业银行来讲，既易于统一协调和妥善处理其负债业务中基本储蓄市场重
点在农村，而低成本资金市场重点在县城（含郊区）的既有特点，也适应这些地区农行资产业务中以支持农业产业化经营的基础主要在农村，
以增强经营跨度，全方位向各产业渗透，并将经营重心和资源配置重点转移到支柱产业、高效行业、骨干企业以及资产多元化配置的空间主要
在城市的发展需要。
    ２．从现实的立足点看：
    ①收缩乡镇，就是要根据商业银行的经营机制原则与要求，从历史与现实的情况出发，适当撤、并、转、迁农业银行在乡镇的部分机构网
点，并按照经济流向合理、经济发展前景趋好的要求相应调整网点布局，以达到收拢五指，形成合力，实现集约化经营，提高经营效益的目的
。一个时期以来，农业银行始终把点多面广、人员众多视为自身的优势，这种粗放经营的指导思想在付诸实践中造成了点多但资产质量差，面
广却与经营效益无缘，人多可素质不高的现状。这种重外扩张的粗放性经营使农业银行的发展背上了沉重的包袱。以农业银行泸州市分行的情
况为例，一是乡镇营业机构信贷资产质量普遍较差。１９９５年度在全辖６８个营业所（部）中，乡镇所有４９个，占７２％，信贷规模达５
２８５９万元，其中催收贷款占３５．９６％，比城区所部高２５．１７个百分点；二是乡镇机构经营亏损严重。在乡镇的４９个营业所中，
亏损面达８３．３％，累计亏损达２６２４万元，人均亏损为２．４３万元，而同期城区机构人均创利却达５．８５万元；三是乡镇机构员工
素质较低。以１９９５年为例，在全辖１３２０名员工中，乡镇占７８．２％，而具有大专以上（含大专）学历，具备中级技术职务者却分别
只占１２．５％和１６．８％。鉴于此，按照效益原则和农村金融改革中明确的分工、职责的要求，适当调整部分乡镇营业网点及其业务实有
其必要。
    ②巩固县城，就是指农业银行要在切实巩固约占５０％左右的县城金融业务的基础上，抓住其他商业银行将逐步调整县及县以下分支机构
、收缩到大中城市这一千载难逢的机遇，迅速调整布局，优化资产负债结构，全方位拓展县城业务，并通过县城辐射全县，带动县级经济加快
发展。我们认为，巩固县城的经营策略主要基于两点考虑，其一，国务院关于农村金融体制改革的决定明确要求，今后农业银行将以支持农业
产业化为支农重点，以工商企业为主要服务对象，为农村经济发展提供商业性金融服务。而县级经济中的工商企业以及以工促农、以贸补工、
以贸补农的行业经营主体主要集结在县城和城郊；其二，随着金融改革深入发展，其他商业银行将逐步向大中城市收缩机构和业务，县城就成
为农业银行在农村经济中发挥主导作用的基本立足点以及衔接乡镇经济与城区经济互补和协调发展的重要纽带。从这一意义上讲，巩固县城具
有举足轻重的作用。
    ③拓展城区，就是要求农业银行在《商业银行法》的规范下，按其商业性金融业务发展范围和自身发展需要，打破原有的业务分工和地域
范围界限，全力拓展大中城市以及接受经济辐射的城郊结合部的金融业务，并将业务经营重心逐步向中心城市实施战略转移。众所周知，大中
城市是相应区域内生产、流通、外贸、金融科技信息中心，具有市场繁荣、交通发达，信息便捷、社会服务功能齐全、服务对象众多等特点。
为此，农业银行唯有集中必要的人力、物力、财力开拓城市（区）业务，特别是各类投资省、收益高、见效快的中间业务，才能较快地改变其
负债结构不合理，资产质量不高，服务功能和业务种类单一，服务手段滞后，经营效益不佳的现状，并为农业银行参与大中城市乃至国际金融
的全面竞争奠定坚实的基础。
            二、农业银行实现新的发展战略的具体对策措施
    为有效实施新的发展战略和“收缩乡镇、巩固县城、拓展城区”的经营策略，农业银行还需要研究相应的、具体的措施方法，以达到经营
策略的各个环节相互衔接、彼此促动。
            （一）收缩乡镇
    １．适当收缩调整部分乡镇机构网点。其措施为：一是尽可能地分别不同情况，下决心撤、并、转、迁在保本点以下、经营环境恶劣、业
务发展长期徘徊不前且扭亏无望的机构网点。可区别不同情况，既可采取内撤外留、改大为小、削减贷放功能等办法静态调整，也可将机构撤
销或迁至经济流向合理、经济发展前景趋好的区域的动态运作；二是对撤销机构网点的资产负债业务及财产，应本着平等协商、有利发展、互
惠互利、方便客户的原则，就近划转给其他农村金融机构；三是对乡镇机构网点的富余人员，可采取协商调出、提前离岗休息、改做勤杂工以
及由工会牵头申办经济实体与农行脱钩运作等办法加以消化。
    ２．适当压缩资产业务。一是压缩信贷规模。原则上，乡镇机构网点除小额零星的集（个）体工商贷款、以贷引存贷款、存单抵押贷款以
及确有还贷能力企业生产经营的临时周转贷款外，不再发放新的贷款，严格控制增量贷款；二是收权。乡镇机构贷款权一律上收县（区）支行
信贷部门集中行使，对小额零星贷款的发放权，可采取授权签约的办法酌情发放，并限期收回。
    ３．转换职能。经过调整后保留的乡镇机构，其主要功能有二：一是全力组织农村存款。目前，农村存款仍然是农业银行的主要资金来源
。据泸州市泸县农行调查统计，仅１９９５年，该县通过邮局汇兑回乡的外出劳务收入就达６．１６亿元，全县农副产品交易货币流通量高达
１２个亿，可见，农村有着巨大的资金潜力，组织农村存款大有作为；二是努力盘活贷款存量。现有乡镇营业机构的当务之急乃至今后一个相
当长的时间内，清收盘活存量贷款当属其重要职能之一。
            （二）巩固县城
    １．对县级行机关按照商业银行内部机构设置模式进行改造。一是要缩减行政管理和后勤保障人员，充实业务经营第一线，强化机关经营
职能，突出小机关大服务的经营特色，逐步建立起一套高效、精简、有序的集约化经营组织体系，并为农行巩固县城提供机构人员及经营管理
的必要条件；二是巩固县城业务的对策中，首先应择优吸纳其他商业银行调整县级或县级以下机构网点后的划转业务，充实调整其业务内容；
其次是要在竞争中争夺县城（含近郊）业务，重点是驻地区域内各类经营效益好的农工商企业以及具有一定规模经营效益的集个体企业等优良
客户群，使之在扶持培植中促发展，在发展求效益；三是注重适当增加县城业务发展的金融品种和服务功能，拓展切实有效的中间业务，逐步
增大非利息等表外收入，提高其存款和中间业务的市场占有率。
    ２．巩固县城业务应当尽快实现从粗放经营转向集约经营。首先，要明确集约化经营的正确含义。集约化经营所要求的是所有经营要素的
全面优化，如思维观念、经营策略、企业创新、形象设计、业务拓展、发展模式、行为目标以及员工素质等内容，实施集约化经营决不可能一
蹴而就，而是随着经营者的追求程度逐步加深。其次，注重抓好效益兴行。目前，农行在经营管理中不讲成本效益、管理松弛、费用开支大手
大脚乃至铺张浪费现象随处可见；非盈利性资产占用多、额度大；资金营运上缺乏严密的风险控制防范机制，造成了一放就死、一投就呆，资
金大量沉淀，周转不灵，严重制约了农行业务发展。因此，农业银行在巩固县城业务中，必须强化效益观念和经营管理意识，切实做到高成本
资金不要、高风险贷款不放、无效益业务不办，努力提高“单产”，力求以最小的投入获得最大的收益。惟其如此，农业银行才能逐步增大资
金实力，才能有足够的资金加快电子化建设和金融服务现代化进程，才能有较多的人才培养资金投入，并在巩固县城业务的竞争中长期立于不
败之地。
            （三）拓展城区
    １．全面实行集约化经营。①实施信贷集约化。当前实施信贷集约化的重点是要着力实现“一个集中”、“两个转向”和“三个投向”。
“一个集中”即各级经营行在新增贷款中应适当集中部分资金、规模扶持城区新业务，不断扩大信贷服务领域，实现信贷资产在区域、产业、
企业结构上的优化配置，为农行拓展城区业务和自我发展创造条件，积蓄实力。“两个转向”即一是分级经营的重心要由以基层营业所、部、
处为主的分散经营格局转向调动各级经营层次积极性，实现以综合效益为重心的集约经营；二是从存、放、汇相对独立的分散经营转向相互依
托的连锁经营，实行以强化信贷拳头商品功能，带动各项业务综合一体化发展。“三个投向”为：一是要向适度规模经营的高效农业倾斜，特
别是要适当集中资金和规模支持城区的商品基地建设、“菜篮子”工程建设；二是重点支持城区和城市郊区背靠大中型企业的骨干乡镇企业、
农副产品加工企业，以及上规模、上档次、高效益的企业。三是适当集中资金支持城市和城区流通环节与市场体系建设，支持和扶植一批覆盖
面广、牵动力大的农副产品批发市场和龙头销售公司，公司＋农户的贸、工、农一体化产业和企业；支持城市和城市郊区一些效益好、有影响
的国有大中型企业和部分国家级、省级重点工程项目和企业。②机构网点集约化。从城区行内部机构设置来看，应遵循“精减高效”的原则，
在城市分行增编一名分管城区业务的副行长，专事城区业务的拓展工作；同时，城市分行全权负责对辖区内城区支行的人事、工会、审计、纪
检、监察等行政管理职能，实施直接管理；城区支行内部机构宜设资金计划组织科、财务会计科、信贷科和综合办公室的“三科一室”，班子
职数为２人，一正一副，支行党团等组织随属地管辖。此举有助于更好地实现精减管理人员，减少重复劳动、压缩中间层次、增强管理效能、
提高工作效率之目的。在营业网点设置方面，其具体要求为：一是将现在位置较偏、业务发展长期徘徊不前且无法达到盈亏保本点的机构网点
，或予坚决撤并，或向繁华地带、储源丰富地方迁移；二是对现有所处位置较好，但面积较小、服务设施比较落后的营业网点，要下决心进行
高标准的改（扩）建，使之达到一流水准；三是面向市场、抢占黄金地带，创办服务网点标准化、服务手段现代化、服务功能多样化、经营效
益一流的营业机构，使之成为农行增收创利的生力军。③人才集约化。金融竞争的焦点是存款，但竞争的实质是人才。为此，要广纳人才。大
中城市分行要集中使用进人指标，重点从社会上招聘农行拓展城区业务所急需的电脑、法律、外语等人才，同时集中使用培训经费，下大力气
采取送出去、请进来等多种渠道培养出一批既懂金融、又懂科技知识、适应多岗位工作需要的复合型人才。
    ２．大力拓展以中间业务为主的新业务。分散风险、拓展资金运用渠道、实现资产多元化是商业银行发展的必然趋势。因此，我们认为，
当前农行拓展城区业务应当在巩固和发展传统的存、放、汇业务的同时，重点拓展非贷款性资金运用且又能增加农行非利息收入的中间业务上
，以加快资产多元化步伐。首先，要建立专门研究拓展城区业务的组织，致力于业务新品种的研究、推广，制订拓展城区业务的发展规划。其
次，在现有条件下，要充分利用农行的网点和信誉，把发展中间业务的重点放在投资省、收益高、见效快的代理业务上。具体要求为：一是扩
大代收代付范围。逐步向有稳定资金来源的企事业单位和税务部门拓展此项业务，如代收货款、劳务费、管理费、运费、租金和公用事业的水
、电、气费以及各种罚款、税款等。二是按规定办理代理买卖业务。当前主要是结售汇和外汇、政府债券买卖业务；三是开办代理发行有价证
券。如代理发行政府债券、资信好的企业债券等；四是扩展代理金融业务。如代办保险、代理政策性银行、人民银行或其他行业务等；五是开
展代理发放业务。如代发工资、奖金、股息、红利和其他款项等。再次，要真正确立全行办新业务的观念与相应机制。为此，要彻底摒弃发展
新业务只是新业务部门的事，而与全行其他部门无关紧要的陈习，并使之形成共识。在机制上，建议逐步撤并新业务部门，实行业务归口管理
。如将房地产、外汇、信用卡等经营性业务直接并入农行各营业部、所、处经营。而将其管理、指导、协调职能划归信贷、存款等相应部门实
施管理。此举既有利管理，减少管理层次，也有助于形成合力，充分发挥全行整体优势，较好地促进农行城区业务向纵深发展。
    ３．坚持优质服务制胜。服务质量的高低，直接决定着农行城区业务领域的广度和业务开拓的深度。随着城区金融业务的迅猛发展，以服
务为核心，包括服务项目、服务手段、服务质量的竞争将更趋激烈。因此，农业银行必须尽快树立起服务生存观念、客户第一观念，建立健全
外部监督、内部评比、严格奖惩等综合治理规范与制度，促使其服务工作有一个新的突破和质的飞跃。首先是柜面服务，要继续坚持和完善以
微笑服务、限时服务、规范服务用语、禁语等为主要内容的优质服务制度，要使每一个员工明白，不会微笑服务就不能做好临柜工作，没有文
明服务就不会赢得客户，缺少限时服务就难以提高工作效率；其次要适应商业银行转轨要求，全方位做好服务工作。如上门服务、预约存款、
跟踪服务、电话委托、增设自动提款机、开办柜员制等新的服务项目，还可以通过召开银企座谈会、联谊会，设立“建议奖”、“批评奖”等
形式，加强银企联系和社会监督，力促服务水平上档次、上台阶，使全体农行员工牢固树立服务求生存、服务求发展、服务求效益思想，形成
“效益提高、服务先行”的农行经营观念和社会形象。
    ４．坚持循序渐进、因地制宜。拓展城区业务，应有区别、分层次地渐次推进，全行不搞一个模式，不“一刀切”，不按一个时间进度。
一是措施上，应因地、因行制宜，实行分类指导；不能丢掉基本阵地、基本任务和职责；紧密结合实际，提倡各具特色、各显其能。二是层次
上，区分大、中、小城市，在指标下达、利益分配、政策优惠、干部培养等方面，总行应有所区别，并适当考虑鼓励地（市）、县级经营行，
以加大推进力度，巩固农业银行的基础。三是地区上，对沿海、内陆、经济欠发达地区城市，不作统一要求，不强求时间进度。沿海和内陆大
中城市可先行示范搞好经验交流。
        （作者单位：四川省农村金融学会、泸州市农村金融学会；所在地：四川省成都市、泸州市；邮编  ６１００１２、６４６０００）
                          （责任编辑：胡海刚）＊
    
    
    
 
