           信誉第一
——黄石五金交电商场调查
    (4)内容:     新华社武汉５月２８日电题：信誉第一
    ——黄石五金交电商场调查
    新华社记者梅君
    湖北省销售额最大的专业商场不出在“九省通衢”的
武汉、“七省通衢”的襄樊、三峡咽喉宜昌，而出在交通
相对闭塞的黄石。
    这家商场就是有２６０名职工、建店仅２４年的黄石
五金交电商店。１９８９年它以３２００多万元的销售额
跃居湖北省专业商场之冠，人均各项指标在湖北商界名列
前茅。
    他们靠的是什么？记者最近对这个商场作了一番调查
。
    （小标题）把好关口
    黄石市五金交电商场经理许清明、副书记罗少兰等领
导班子成员认为，搞好商业企业，首先就要建设好国营商
业的信誉。信誉第一不只是简单地坚持社会主义经营方向
，而是国营商店生存的根本。在物资紧俏、尤其是商店所
经营的彩电、冰箱等在当时被捧为商品皇后时，他们引导
职工开展“靠什么赢得效益、赢得顾客”的讨论，增强了
职工维护企业信誉的自觉性。在此基础上，商场为重建商
业信誉制订了一系列硬措施，并且认真、持久地执行下去
。
    ——把好进货关，为顾客提供优质商品。为使用户买
得痛快、用得放心，商场在进货中认货不认人，为此立了
五项规矩，即渠道不正的商品不进；没有标明商店、厂名
和无合格证的商品不进；质量低劣的商品不进；价格不合
理的商品不进；呆滞冷背商品不进。建立了进货合同四级
审查制度：营业柜组——商品部——业务科——业务经理
。大宗进货由经理亲自审查。商品进店还得过三道关口：
营业员、物价和质检员、保管员。
    ——把好价格关，为顾客提供价格合理的商品。记者
在调查中发现：凡是大件耐用消费品，这个商场的价格都
是全市最低的；小商品和生产资料则强调价格合理。这是
因为消费者对小商品图的是购买方便，品种齐全，而不在
乎几角乃至几分钱的差价；对生产资料，消费者喜欢的是
品质好，售后服务好，并不一味贪便宜。为达到物价管理
目标，商场采取的是“自控”加“外控”两手。一是建立
物价管理网络进行“自控”。网头是总经理，通过物价科
、商品部和柜组兼职物价员网络全商场。每个层次都实行
物价管理岗位责任制，定职定责，而且在店堂实行经理值
班制，随时检查物价计量政策法规的执行情况，回答顾客
咨询，协调处理物价计量上的纠纷。二是“外控”。商场
同市物价局和消费者协会建立了全市第一个物价监督站，
既给千家万户送去物价政策，又接受投诉，取得信息反馈
；将作价办法、作价原则公布于店堂，使顾客了解作价程
序、差价率等指数；通过座谈会等形式虚心听取消费者协
会、居委会、顾客的意见；设复秤复尺台、意见箱，公开
举报电话，使物价工作置身于顾客的评判和监督之中。
    ——把好服务关，为顾客提供融洽良好的购买环境。
商场十分注重利用制度，使营业员的服务规范化、科学化
、持久化，促使服务员学习商品专业知识和心理学知识，
练就过硬本领。同时，商场还开设试看、试听、试用等便
民措施，采取了对厂矿地区送货上门，设立维修中心，对
大件商品上门维修等一系列办法，真正将顾客视为“上帝
”。
    （小标题）常抓不懈
    许清明经理在同记者交谈时认为，商场要赢得信誉、
赢得顾客，无非是三条：质量、价格、服务。然而说起来
容易做起来难，明此理者多，持久坚持的少。是什么信念
、什么办法使黄石五金交电商场能常抓不懈呢？归纳起来
有以下几点：
    一、强烈的危机感和高度的责任心。许纪锁书记认为
，商业竞争这么强，我们不能不考虑我们的商店的生存问
题。生存之本是什么？我们认为只能是信誉。许多商店搞
摇奖销售、降价销售、讨价还价等，我们认为这是标不是
本，只能获一时之利。我们只有一个信念：以信誉为本，
以信誉取胜，用信誉树立起商场在消费者心目中的权威。
    二、严格、有效、切合实际的制度。商场在抓质量、
价格、服务这三要素时，都有成套的办法和制度。变运动
式地抓服务为用制度将优质服务融汇进营业员的长期行为
之中，从而使优质服务规范而持久。
    三、领导班子团结开拓，带头执行各项规章制度。那
种将规章制度挂在嘴上，写在纸上，有章不循、有法不依
的情况，在这个商场极少出现，制度面前人人平等，一些
依仗关系的人也无计可施了。
    黄石五金交电商场声誉鹊起。一位来自黄石电子设备
厂的顾客在营业现场对站柜台的记者说，我就是冲着你们
的信誉好一直在你们店买东西的。记者随营业员到大冶有
色金属公司，也听到了这样的议论：即使你们商场的东西
贵一点，我们也愿在你们这儿买。１９８９年，在有关部
门组织的评比中，这家商场被评为首届“全国执行物价政
策法规十佳商店”之一。
    （小标题）“动态等级管理法”
    在黄石市五金交电商场职工等级不是固定不变的，不
靠资历靠劳绩，能者上，不能者下。电动工具柜女营业员
陈金梅参加商业工作才两年多，就已经是中三级营业员，
去年她还夺得了商场的“最佳效益能手”；而同一柜台一
位站了４年多柜台的男营业员，现在仍是“初级”营业员
。可他在同记者的交谈中，也无任何牢骚可发。
    商场党支部副书记罗少兰在向记者介绍这一管理办法
时说，过去总是通过运动式的评选来促进优质服务，虽能
取得一时之效，却远非长久之策；“动态等级管理法”则
可克服此种弊端，将职工的经济指标、工作质量、服务纪
律同收入、晋级、评比先进等有机地结合起来，从而将优
质服务融进营业员的长期工作之中。过去抓优质服务只考
查营业员，营业员心里不服气；“动态等级管理法”管的
是全员，从而在最大限度上调动了全体职工的积极性。过
去抓优质服务考核的是社会效益这一软指标，注重顾客的
选票和表扬信，导致“印象分”比重大，偶然性大，甚至
弄虚作假；而新的办法考核的是综合指标。科学合理，职
工服气。
    “动态等级管理法”的基本内容是：先根据营业员的
贡献、纪律、服务水平和考试成绩将其定为５个等级、１
２个档次，分别给予不同的分配系数，然后按月计分考核
经济指标、工作质量和服务态度。职工每月得分在当月分
配中起决定性作用，最低只能拿到生活费；到年终累计，
名列前茅的升入上一个等级，后几名则降级使用，成绩一
般者不升不降。科室及后勤人员也参照营业员的考核办法
分为８个档次，一年一考核，有升有降。
    实行“全员动态等级管理法”给商场的服务工作注入
了活力。
    一是优质服务变成了营业员们的自觉行动，出现了争
练本领、争创效益的可喜局面。在动态等级考评体系中，
经济指标突出。以营业员为例，经济指标８０分，因此要
求营业员有过硬的服务本领和良好的服务态度。营业员吴
让涛说，如果顾客询问商品情况，营业员一问三不知，顾
客是不愿意掏腰包的。现在，只要商场有什么培训活动，
营业员们总是踊跃参加。去年组织的一次半月脱产轮训，
考试合格率达百分之一百。为防止营业员片面追求经济效
益，只注重卖大件、卖大户，经济指标中售货次数和效益
又各占一半。同时，工作质量和服务态度也各占１０分。
如果一个月下来，得分过低，则只能得到很少的生活费。
这种利益机制给营业员优质服务以内在动力。
    二是克服了职级终身制，创造了平等竞争的条件。过
去，这家商场对营业员也实行过等级管理，比如评上了中
级营业员，每月津贴２０元。这种不与工作实绩联系起来
的做法，没有起到相应的奖励作用，反而使等级固定化，
使营业员滋生出熬年头、比资历的思想。现在，所授予的
等级只是一个分配系数，如果实绩不好，不仅当月得不到
好的收入，而且还有可能降级。一些青年营业员则认为，
不比年头比本领，有奔头。
    三是落实了按劳分配，奖勤罚懒。按商场规定，职工
的收入分“死”工资和效益工资两部分。效益工资包括：
从基本工资中拿出２０元、奖金、加班费、职务和职位津
贴、实行工资挂钩后因效益上升而增加的工资；“死”工
资就是基本工资减去２０元。活的效益工资比重大，有利
于按劳分配落在实处。营业员级别再高、分配系数再高，
如果劳动效果、柜台纪律、服务态度不好，得分便低，收
入也低。如果总分低于８０分，取消当月效益工资；达不
到６０分，加扣死工资的１０元；达不到４０分，“死”
工资也没保证，每天只给一元钱生活费。反之，虽然级别
和系数低，但营业实绩好，同样可以获得高收入。
    商场办公室主任张忠明形象地说，实行“动态等级管
理法”后，关键是一个“动”字给企业带来了生机。过去
只能往上“动”，不能往下“动”，不仅仅是当官的能上
不能下，营业员的等级也是能上不能下。而现在，不仅往
上“动”，还可以往下“动”，甚至往外“动”。虽然往
下、往外“动”的只是极少数，但谁也不希望弄到自己头
上来。据了解，这种办法实行２年多来，有十来人原地不
“动”，有４人往下“动”；有个营业员一直是见习，最
后她自己联系往外“动”了。与此形成对照的是，商场涌
现出了４名湖北省金牌营业员，并被授予特级营业员职称
；５名高级营业员；中级营业员成为这个商场职工队伍的
主体。近年向外输送的十多名营业员也都成为其他商业企
业的骨干。（完）

